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PMO模式下汽車零部件生產企業多項目管理探究

時間:2020-04-03 來源:廣西師范大學 作者:方亮 本文字數:10115字
  摘 要
  
  項目管理屬于管理學的一個分支,最早起源于北美,是一種全新的企業經營管理模式。傳統項目管理模式在單一客戶或單一項目的開發上有執行力強和業務支持力度大等優勢,其資源聚焦在單一的項目上,不會與其他項目產生資源共享和資源沖突問題。當傳統項目管理模式遇到多項目并行開發時,其項目管理方法在遇到項目間資源平衡矛盾,人員的沖突,項目監管不力和項目問題關閉率過低等問題時,公司會發現傳統項目管理模式在單一項目上的強執行力并無法解決多項目并行開發的問題,導致多項目各自的開發計劃受到極大的影響,公司的項目管理效率大打折扣。由此,多項目管理的優化就成為當前企業項目管理中極具現實意義的理論和實踐命題。

PMO模式下汽車零部件生產企業多項目管理探究
  
  D 公司是一家主營汽車零部件設計、制造和進出口銷售的中外合資公司,在過去一直使用傳統項目管理模式對單一客戶及單一項目進行管理。隨著近年來汽車行業的快速發展,汽車品牌和車型數量成倍增長,汽車零部件制造商獲取的訂單數量也成倍增加。
  
  公司業務從單一項目轉型為多項目并行開發,而 D 公司的傳統項目管理模式還未跟上整體環境的變化,D 公司發生多起多項目管理中的資源不平衡,項目問題關閉率低,內外部投訴較高,項目職責不清晰,標準化推進困難,工作效率低,不同項目間項目成員的溝通問題和項目成本額外追加等問題。在此背景下,論文嘗試基于項目管理辦公室(PMO)模式,探討 D 公司多項目管理的優化方案并策劃優化策略,從項目管理的概述到分析 D公司從單一項目的開發到多項目的開發歷程中收集到的各類問題,以實際發生的問題為導向,以解決 D 公司實際問題為目的,設計并引進符合 D 公司經營生產需求并能解決問題的 PMO 模式優化方案。
  
  針對 D 公司為研究對象,基于 PMO 模式對項目管理進行策略研究,深入分析如何在多項目的項目管理中,建立項目項目型團隊,設計管理辦公室機制,實現對多項目的集中管理、資源整合,項目計劃管控和項目風險及問題的處理。最終,以有效確保項目的順利開發,讓 D 公司在多項目開發中保持強有力的執行力,以項目問題為導向,提出創新性的解決措施。
  
  論文梳理了 PMO 模式的相關概念和代表性研究文獻,并以此為理論基礎剖析 D 公司多項目管理進程中的主要問題及其深層次的原因,為優化 D 公司現有傳統項目管理模式提供了扎實的理論基礎。論文認為,PMO 模式引入后,在多項目并行開發中給各個項目均提供了有效的支持,合理的協調與資源分配,統籌決策等,通過項目集的管理以達到多項目間資源平衡和組織合理優化的目的。同時,PMO 模式也可以解決 D 公司在多客戶及多項目的同步開發過程中面臨的資源不平衡問題。例如,兩個客戶在同一時間段需要對零部件進行試驗驗證,試驗需要的設備是同一臺設備,設備無法同時進行兩項試驗,試驗設備沖突。兩個項目的產品設計人員是同一人,恰巧該名產品工程師需以設計人員身份參加兩個會議,導致人力資源沖突。當沖突發生時,往往項目負責人互不讓步,矛盾容易進一步升級。當非“專線”遇到不同項目的交付沖突等資源沖突時,PMO 模式的運用能夠合理化整合、分配與協調資源(人、機、料、法、環等),在傳統項目管理模式中,沒有角色來充當多項目間沖突的“消防員”,也沒有使用統籌管理的視角來管理整個公司的項目。
  
  傳統項目管理模式更適用于單一項目的管理,效果最佳。而 PMO 項目管理模式則適用于多項目并行開發管理,兩者適用于不同的行業背景及公司項目情況。PMO 模式恰能解決多項目間的矛盾,這是現代汽車行業蓬勃發展下企業或組織面臨的痛點問題。探討在多項目環境下如何進行組織結構的設計,如何有針對性的解決多項目并行開發時遇到的問題,尤其是針對傳統項目管理模式無法解決的問題,PMO 模式如何應對和解決,這對于企業的良性發展具有重要的現實意義。PMO 模式成為企業或組織在多項目管理環境下追求整體最優、發展協同的必然選擇,其在解決項目間資源平衡和尋求企業整體利益最大化、協調項目與職能部門間關系、組建多項目支持和監控體系方面發揮著難以取代的作用。
  
  關鍵詞: PMO(項目管理辦公室),多項目管理,組織結構,資源沖突。
  
  Abstract
  
  Project management, as a branch of management, is one of the major new management technologies developed in the late World War II. It originated in North America and is a brand new business management model. The research object of this paper is a Sino-foreign joint venture company, whose main business is the design, development, manufacture, import and export sales of automobile parts. With the development of China's automotive industry, the competition between the automotive parts manufacturers and the automotive parts manufacturers becomes more and more fierce. They keep their market share by constantly improving their manufacturing management and R&D capabilities.
  
  Most of the traditional project management models are designed for the development of a single customer or a single project. All the resources of the whole company are focused on a single project. The technical level of products and customer needs are relatively simple, and the outbreak of project problems is less. With the rapid development of the automotive industry in recent years, the number of automotive brands and models has doubled, the order of automotive parts manufacturers has doubled, and the trend of project management has changed to multi-project parallel development. In multi-project concurrent development, all kinds of project problems continue to erupt. D company finds that if the original traditional project management mode is persisted, it will inevitably increase more project problems,cause imbalance of resources and may miss the opportunity to reduce costs and improve efficiency, and will gradually lose competitiveness in the market competition.
  
  With the development of automobile industry, automobile parts enterprises have changed from single project management to multi-project concurrent development management. The problems encountered in multi-project management include resource imbalance, unclear project responsibilities, difficulty in standardization, low work efficiency, communication problems among different project members and waste of project resources. Great difficulties and challenges.
  
  The research in this paper is also due to the development of PMO model in China. In the early 1990s, PMO mode provided only a few services and support work, not the direction and guidance of project management for them, but was more used by enterprises to control project managers. In the late 1990s, PMO appeared in large numbers. At this time, the role of PMO began to change to overall management of all projects of the whole enterprise, systematic project set management.
  
  The normal business operation of the company is more and more inseparable from the project. The normal execution of the project promotes the continuous development of the enterprise operation. The cruelty of the competition in the modern business society makes it possible for any enterprise to fall into a dilemma because of the failure of individual projects.
  
  The success or failure of the project is inseparable from the success or failure of the enterprise in today's society, which results in the urgent need for PMO. The automotive parts belong to the core products of automobiles, which belong to both legal and safety parts. With the development of the enterprise to a certain scale, the internal working relationship will become more and more complex, and management hopes to establish an ideal environment for thesmooth implementation of business strategies.
  
  Therefore, this paper tries to use PMO model to optimize the project management system of D company, analyze the application of PMO model in D company, strategy, common management mode and management tools, and the effect in D company, and ultimately realize the optimization of project management system and system of D company.
  
  This paper collects the multi-project management problems of the research object D company, optimizes the multi-project management of D company based on the introduction of PMO mode, and solves all kinds of project problems encountered in the process of multi-project concurrent development. PMO provides support and decision-making for various projects in multi-project management with the role of consultant. The project is managed as a whole to achieve the goal of resource balance and rational optimization of organization. PMO mode is introduced to improve the project management level of D company. Based on PMO mode, the project management of the research object is optimized to make up for the deficiency of the traditional project management mode of the research object in multi-project management. PMO mode is designed in the multi-project management of the research object, and the optimization scheme of project management is studied.
  
  Through the analysis and suggestion of PMO mode in D company, it can provide some useful and practical suggestions for other automobile parts manufacturing enterprises. At the same time, PMO model can also solve the problem of resource imbalance faced by D company in the process of multi-client and multi-project synchronous development. For example, two customers need to test and verify the parts at the same time. The equipment needed for the test is the same equipment. The equipment can not carry out two tests at the same time, and the test equipment conflicts. The product designer of the two projects is the same person. It happens that the product engineer has to attend two meetings as a designer,which leads to the conflict of human resources. When conflicts occur, project managers often refuse to give in to each other, and the contradictions are easy to escalate. When non-dedicated lines encounter resource conflicts such as delivery conflicts of different projects, the application of PMO model can rationally integrate, allocate and coordinate resources (human, machine, material, law, ring, etc.).
  
  Multi-project management is a realistic problem faced by enterprises or organizations in the modern market environment. It is of great practical significance to explore how to design the organizational structure in the multi-project environment for the healthy development of enterprises. PMO mode has become an inevitable choice for enterprises or organizations to pursue overall optimization and development coordination under multi-project management environment. It plays an irreplaceable role in resolving resource balance between projects and maximizing the overall interests of enterprises, coordinating the relationship between projects and functional departments, and establishing multi-project support and monitoring system.
  
  Key words:   PMO, Project Management,Projectized Organization.
  
  一、緒論。
  
 。ㄒ唬┭芯勘尘凹耙饬x。
  
  1.研究的背景。

  
  D 公司成立至今已經有 30 余年歷史,是一家中外合資的汽車零部件制造企業。公司成立初期客戶數量少,市面上車型也少,并沒有多項目并行開發的經歷。隨著汽車行業的蓬勃發展,公司項目越來越多,在多項目并行開發過程中,項目問題不斷爆發,如項目風險,客戶抱怨、損失、效率過低、成本遞增等問題。 D 公司逐漸發現,公司現行的傳統項目管理模式在如今的多項目開發中發揮的作用有限,無法控制多項目開發時遇到的風險,在多項目資源分配上也是矛盾頻發, D 公司決定研究并策劃全新的項目管理模式,改進在多項目管理時,傳統模式的不足。本論文嘗試引用 PMO 模式來解決 D 公司在多項目管理時遇到的問題,通過分析 D 公司在多項目管理時遇到的問題,PMO 模式引入后,項目的變化及效果。
  
  2.研究的意義。
  
  引入 PMO 模式可以讓 D 公司建立戰略長遠目標,收集各項目信息,對歷史經驗進行歸檔,為后續項目做準備。PMO 在多項目并行開發中充當協調者與資源管理者身份,每個項目識別出的項目風險,遇到的項目問題,解決的方案都將錄入數據庫,通過 PMO 共享在所有項目團隊中。PMO 為解決項目問題提供服務支持,在降低項目在整個開發過程中的項目矛盾起到調解作用,按照各項目計劃的節點時間,解決各項目問題,推進項目計劃做到可視化并能夠有效傳遞、實時跟蹤和落地。PMO 也能降低整車客戶的客戶抱怨數量,提高客戶滿意度,提升公司的競爭力。推行并建立 PMO 模式,能夠給項目小組成員、和公司各個管理者提供直接的項目計劃和項目問題清單,從而讓整個項目團隊得以關注項目目標,有組織的推進項目計劃。同時,PMO 模式也可以解決 D 公司在多客戶及多項目的同步開發過程中面臨的資源不平衡問題,合理化分配與協調項目資源的使用。
  
 。ǘ┭芯课墨I綜述。
  
  付叢薇(2018)通過對 PMO 在企業多項目管理體系中的應用研究,對公司多項目管理并行開發時,PMO 的解決沖突方式、培養團隊能力、資源平衡方法及項目管理標準化推進進行了拓展,補充和完善了多項目管理的觀點。項目管理作為一種先進的管理模式在國內外大量實踐應用中已顯示出其巨大優越性和威力。隨著項目管理應用的普及和深入,隨著企業業務規模的發展壯大,越來越多的企業尤其中大型企業開始考慮或者已經設立了項目管理辦公室(PMO)。PMO 在企業中擔當著建立規范項目管理標準、總結最佳實踐、解決資源沖突、培養項目經理團隊、項目評審以及建設組織級項目管理體系等責任。在國外大部分優秀企業包括世界 500 強,PMO 已經成為不可或缺的重要職能部門。
  
  Monique(2018)研究了汽車零部件行業的 PMO 建設方案。針對多項目管理和項目管理辦公室有部分理論基礎的支撐,從中發現了建設 PMO 的工具。根據 PMO 模式在某汽車零部件集團的建設方案研究,通過對 PMO 的研究,將 PMO 的引入作為提升企業項目管理能力和解決項目問題的直接手段,根據實際出發,為汽車零部件行業 PMO 模式的架構進行搭建。PMO 從組建到管理到運作卻非簡單之事,受各企業發展規模、組織結構、組織文化、項目管理人才、項目管理成熟度等制約和影響,選擇適合的 PMO 的類型,對 PMO進行恰當準確的角色定位,這些都是不容忽視的關鍵因素。否則 PMO 運作難以達到預期效果,甚而對 PMO 價值產生懷疑。令一些企業 CEO 和 PMO 人員感到困惑和糾結的 PMO 價值爭論問題的根源不是 PMO 有沒有價值,而是 PMO 建設或運作之中出現問題。
  
  Massimiliano Caramia(2019)研究了 PMO 模式的在項目管理中的功能研究。其主要任務并非是用以直接執行或經營項目,而是提供不同項目團隊一個能更有效運作的最佳環境與功能。它可以藉幾種方式與安排達成該目標;包括提供項目管理工具、技術與行政管理支持、建立工作規范、發展項目流程、確保作業標準、提供顧問咨詢服務及協助執行教育訓練,且 PMO 可用以支持許多不同的項目,資源可以充分共享,且基本上它可扮演為一個整合與分配資源并協助決策的神經中樞。
  
  WangJunKG(2018)研究了 PMO 模式在項目管理中的定義。一個項目是一個有限的努力(有具體的開始和完成日期),致力于創建一個獨特的產品或服務,帶來有益的變化或增加價值。而 PMO 模式在項目管理的這種有限特性與過程或操作形成了鮮明的對比,過程或操作是永久性或半永久性的功能性工作,重復地生產相同的產品或服務。在實踐中,這兩個系統的管理經常被發現是非常不同的,因此需要開發不同的管理工具,系統解決辦法的方法來應對項目管理隨著企業發展,面臨的叢出不窮的問題。
  
  王艷麗(2018)研究了多項目并行開發時,單一管理下存在的問題,描述了在資源有限的情況下,要將優先資源合理分配實現最佳的配置和整體利益的最大化。從多項目管理繼續使用傳統的單一項目管理的時代到 PMO 模式優化后的多項目管理模式的改變,PMO 是一個重要的部門。PMO 的職能本身并無計劃經濟與市場經濟之區別,只不過沒有PMO 時,PMO 職責由分散在組織內部的各種職能管理機構或人員承擔,并沒有形成集中化管理的效應。PMO 的興起,是對傳統管理方式的一次巨大變革,使得組織第一次有了統一支持與服務于項目和項目經理的組織管理結構。
  
  金凱明,馬玉濤(2019)研究了 PMO 在公司組織中的結構設計,根據 PMO 的主要職責和作用,認為組織機構設置要簡單、有效,避免形式主義和過度智能與繁瑣,防止錯誤的機構設置影響項目團隊的積極性、浪費了公司的資源,推薦 PMO 模式選擇矩陣型組織的結構。
  
  通過對國內外研究結果的論述,可以看出當前學者對 PMO 模式的研究范圍很廣,有涉及到 PMO 的組織架構研究、有涉及到對 P 模式在項目管理中作用的研究,有涉及到 PMO模式職責的研究,也有對項目管理與 PMO 的含義的研究。當前的學者多是對 PMO 模式自身的研究分析,但是在市場從單一項目的管理向多項目并行開發轉型下,不可避免會遇到多項目并行開發下造成的業務問題,使公司陷入困境。本文以 D 公司作為個案,對 D公司項目管理的現狀和問題盡心搞研究,并針對多項目并行開發收集的主要問題進行研究,對主要問題進行深入的研究分析,進而提出解決D公司項目管理問題的對策和措施,實現 D 公司項目管理的高效率推進,同時為相關汽車零部件企業在項目管理中遇到的同類問題提供一定的參考和借鑒。
  
 。ㄈ┭芯康膬热。
  
  本文通過對多項目并行開發下遇到問題進行剖析,研究解決多項目并行開發時能夠解決問題的項目管理模式,針對 D 公司所處的汽車行業性質和多項目開發與單一項目開發的差異性,對組織結構、體系、基準流程、培訓模式、資源分配模式、收益管理策劃等進行了優化和創新,具有一定創新性和可操作性。通過 PMO 模式的引入,對 D 公司多項目開發產生的問題進行解決與預防,制定出符合 D 公司多項目管理特點的切實可行的具體優化方案。
  
 。ㄋ模┭芯克悸芳胺椒。
  
  1.研究的思路。

  
  通過收集 D 公司多項目開發的問題,如職權沖突、資源不平衡、管理效率低、溝通問題、資源分配失衡問題、優先級排序問題等內容,對 D 公司的項目管理模式進行替換,協助項目經理建立項目體系及項目相關標準,對多項目開發時的主要項目問題進行優化,同時在 PMO 模式下調整了組織結構設置,建立了多項目管理的組織架構設計 PMO 實施保障方案,改變原先多項目管理混亂的狀態,并對實施 PMO 后的初步效果進行跟蹤,驗證D 公司引入 PMO 模式后,針對多項目并行開發時的有效性和合理性。
  
  2.研究的方法。
  
 。1)文獻分析法。

  
  本文閱讀了大量關于多項目管理和 PMO 模式的相關文獻,學習了 PMO 模式的特點和方法,整理國內外與多項目管理和 PMO 模式的相關文獻,為后續 PMO 模式的設計與建模的合理性提供了大量的經驗和數據支撐。
  
 。2)演繹推理法。
  

  論文的研究從 PMO 模式引入 D 公司的必要性進行調研,使用“頭腦風暴”工具歸類主要的多項目開發問題,以理論知識作為基礎推理 PMO 模式的必要性。同時,通過 PMO模式的設計和實際應用,選取兩個典型的案例進行 PMO 模式引入后的效果改進,最終得到 PMO 模式成功引入研究對象并獲得成功的結論。
  
  (五)可能的創新點與不足。
  
  1.可能的創新點。

  
  論文研究內容的創新,D 公司在多項目管理中使用的還是傳統的項目管理模式,對PMO 模式尚沒有推廣的經驗,理論也缺乏 PMO 模式的基礎,本研究從 D 公司感知視角出發,以 D 公司遇到的項目問題為導向,面向 D 公司優化項目管理模式,提供一個全新的項目管理模式,以問題為導向進行深入挖掘,使用 PMO 新模式對項目管理進行方案的設計與優化,方法創新,在 D 公司也起到了實用性和創新性。
  
  研究中對 D 公司的項目管理模式優化較為系統,研究的視角較為創新,也與多職能部門進行了充分的互動。如與質量部門在質量體系的標準文件制定、與人力資源部門視角出發協同合作培訓、與項目部門的項目信息共享及數據庫建立、與資料室的項目檔案管理等等。突破了傳統的獨立工作模式,采用了團結協作的方法。
  
  2.存在的不足。
  
  全篇論文存在部分用詞略顯不妥當,部分語句閱讀稍顯不通,論文的深度也稍顯欠缺。希望在今后的學習和工作中認真對待論文內容和在 D 公司的實際實施效果,不斷優化管理模式,解決遇到的問題,在后續的工作中也能繼續跟進 PMO 管理模式在多項目管理中的應用效果,持續開展學習,希望后續能夠結合更多的案例收集,對項目管理知識進行進一步的學習、補充和完善,特別是一些實際應用的案例和大量的參考文獻應結合,繼續學習,做好記錄,以增強說服力,提高應用指導價值。
  
  【由于本篇文章為碩士論文,如需全文請點擊底部下載全文鏈接】
 
  
  二、項目管理及 PMO 模式概述

  
 。ㄒ唬╉椖抗芾淼膬群
 。ǘ㏄MO 模式概述
  1.PMO 的含義與類型
  2.PMO 的主要特點
  3.PMO 與單一項目管理模式的差異
  4.PMO 在多項目管理中的作用
  
  三、D 公司多項目管理存在的主要問題及原因分析
  
 。ㄒ唬〥 公司項目管理現狀
  1.D 公司背景及業務概述
  2.D 公司項目管理模式概述
 。ǘ┒囗椖抗芾砻媾R的主要問題
  1.項目問題關閉率過低
  2.項目內外部干系人投訴率過高
  3.項目成員流失率較高
  4.項目追加費用超預算
 。ㄈ┒囗椖抗芾韱栴}的原因分析
  1.缺乏對多項目開發的統籌管理
  2.缺乏多項目績效管理
  3.多項目共享資源分配不平衡
  4.未有效管控內外部項目干系人的需求
  5.項目負責人只關注單一項目收益
  6.多項目管理未建立標準化體系
  
  四、基于 PMO 模式的多項目管理優化方案
  
 。ㄒ唬╉椖拷M織機構優化方案
  1.D 公司組織架構優化概述
  2.優化后組織機構的優勢分析
 。ǘ╉椖矿w系標準化方案
  1.D 公司項目管理規劃方案概述
  2.與公司職能部門協同推進標準化方案
 。ㄈ┒囗椖考泄芾矸桨
  1.項目管理下的 PMO 模式決策支持
  2.多項目間共享資源優化
  3.項目管理下增加評審會議機制
  4.多項目間的數據全過程監控實施
 。ㄋ模┐罱ǘ囗椖啃畔⒐蚕砥脚_方案
  1.PMO 下的多項目間溝通機制優化
  2.項目間的信息數據管理優化
  3.項目績效考評數據管理
 。ㄎ澹﹨f同開展多項目間定制化培訓
  1.項目管理下定制化的項目團隊培訓實施
  2.項目管理下成員職業“雙通道”管理
 。╉椖块g溝通模式優化方案
 。ㄆ撸╉椖块g組織凝聚力提升方案
  
  五、多項目管理優化效果預評估
  
 。ㄒ唬╉椖繂栴}關閉率得到提升
 。ǘ﹥韧獠客对V率得到降低
 。ㄈ╉椖渴找嫘灾笜诉_成戰略目標
 。ㄋ模┒囗椖块g資源利用率得到提升
 。ㄎ澹╉椖颗嘤柤叭藛T業務能力得到顯著改善
 。┒囗椖孔兏芾硇实玫教嵘

  六、結論

  論文以 D 公司面臨的項目管理主要問題為導向,從項目管理的文獻收集和理論知識的學習到針對D公司由傳統單一項目開發到如今多項目的并行開發的轉變歷程中的主要問題,分析問題,以解決 D 公司實際項目管理問題為出發點,制定與主要問題對應的優化策略加以實施,設計并引進符合 D 公司經營生產需求并能解決問題的 PMO 模式。

  D 公司是一家中外合資公司,從事汽車零部件設計研發、制造及營銷。隨著中國汽車零部件制造業的發展,零部件制造商們都需要不斷完善其技術制造水平和管理水平。以往傳統的新產品項目開發模式在面對單一客戶和單一項目時并沒有明顯的項目問題產生,但是由于外資整車客戶不斷進入國內,國產整車客戶也陸續崛起,汽車零部件制造商的項目由單一向多品牌、多車型和多項目方向發展。如果繼續堅持原有傳統的項目管理模式,必然會增加更多的項目風險,在市場競爭中也將逐漸失去競爭力。

  本論文以針對 D 公司為研究對象,進行針對 D 公司新增 PMO 模式的方案設計,即如何在多項目的項目管理中,建立項目項目型團隊,設計管理辦公室機制,優化項目內部及各項目之間的溝通方式,制定“標準化”,“定制化”和“降本增效”的考培模式,新增以項目績效為基礎的項目成員績效考評機制,實現對D公司多項目的集中管理、資源整合,項目計劃管控和項目風險及問題的處理,以有效確保項目的順利開發,降低 D 公司項目管理推進中的主要項目問題,實施創新性的解決措施。

  參考文獻

    方亮. 基于PMO模式的D公司多項目管理優化策略研究[D].廣西師范大學,2019.
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